Introduction à la gestion des opérations : Viser l'excellence opérationnelle

Table of Contents

• Couverture 1
• Les éléments interactifs et médiatiques 3
• Comment lire ce document numérique 4
• Remerciements 5
• Introduction à la gestion des opérations : viser l’excellence opérationnelle 6
• Table des matières 6
• Introduction 8
• Section 1 - La gestion des opérations fait une différence 12
• Plan de la section 12
• Chapitre 1 - La gestion des opérations dans l’entreprise du XXIe siècle 13
• Plan du chapitre 13
• Liste des figures 14
• Liste des tableaux 14
• Liste des capsules médias 14
• La gestion des opérations dans l'entreprise du XXIe siècle 15
• Une introduction à la gestion des opérations 15
• 1.1. La gestion des opérations : du PODC au PODC-ADI 16
• 1.2. La gestion des opérations : une définition synthèse 18
• 1.2.1. La gestion des opérations : définitions complémentaires 19
• 1.2.1.1. Un ensemble de processus de transformation d’intrants en extrants 19
• 1.2.1.2. Une gestion efficiente et efficace des systèmes opérationnels 19
• 1.2.1.3. La création de valeur dans toutes les activités 21
• 1.2.1.4. L’entité qui permet de réaliser les opérations 21
• 1.3. La gestion des opérations : une perspective organisationnelle 27
• 1.3.1. Les typologies de structures organisationnelles : un rappel 28
• 1.3.1.1. La structure divisionnelle 29
• 1.3.1.2. La structure matricielle 30
• 1.3.1.3. La structure fonctionnelle 30
• 1.3.2. La fonction opération au sein de la structure organisationnelle 31
• 1.3.2.1. La fonction opération transversale aux autres fonctions de l’organisation 32
• 1.3.2.2. Les expertises au sein de la fonction opération et des services sous-jacents 41
• 1.3.2.3. De plus en plus de postes stratégiques en GOP 43
• 1.4. L’importance du secteur des services dans l’économie 48
• 1.4.1. Le continuum biens-services 51
• Conclusion 52
• Exercices 53
• Bibliographie 55
• Chapitre 2 - La structure opérationnelle d’une entreprise 57
• Plan du chapitre 57
• 2.1. La gestion des opérations : une perspective processuelle 59
• 2.1.1. Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC3 60
• 2.1.1.1. Les fournisseurs dans le système opérationnel (F de FIRTEC3) 61
• 2.1.1.2. Les intrants dans le système opérationnel (I de FIRTEC3) 61
• 2.1.1.3. Les ressources de soutien à la transformation dans le système opérationnel (R de FIRTEC3) 62
• 2.1.1.4. Le processus de transformation dans le système opérationnel (T de FIRTEC3) 64
• 2.1.1.5. Les extrants dans le système opérationnel (E de FIRTEC3) 66
• 2.1.1.6. Les clients – internes et externes – dans le système opérationnel(C1 de FIRTEC3) 67
• 2.1.1.7. Le contrôle dans le système opérationnel (C2 de FIRTEC3) 67
• 2.1.1.8. Les contraintes – internes et externes – dans le systèmeopérationnel (C3 de FIRTEC3) 67
• 2.1.2. Les considérations systémiques du FIRTEC3 71
• 2.1.3. Les étapes d’élaboration du FIRTEC3 72
• 2.1.4. Les FIRTEC3 de différents secteurs : exemples 75
• 2.1.4.1. Le système opérationnel : un exemple plus détaillé dans le secteur de la santé 78
• 2.2. La gestion des opérations : une perspective de la chaîne de valeur 79
• 2.2.1. La notion de valeur vue par le client 80
• 2.2.2. L’analyse de la valeur des produits: une démarche synthèse 81
• 2.2.3. L’analyse de la valeur des activités : questions synthèses 83
• 2.2.4. La chaîne de valeur : le modèle initial 84
• 2.2.4.1. L’évolution du modèle de la chaîne de valeur 86
• 2.2.4.2. La chaîne de valeur d’un produit spécifique 87
• 2.2.4.3. Repenser la valeur : une nécessité pour les entreprises 88
• 2.3. la chaîne de valeur étendue : la chaîne d’approvisionnement 89
• Conclusion 90
• Exercices 91
• Bibliographie 94
• Chapitre 3 - Les défis et les enjeux dans l’entreprise moderne 96
• Plan de chapitre 96
• Liste des figures 97
• Liste des tableaux 97
• 3.1. Les défis et les enjeux de la GOP 98
• 3.2. La compétitivité dans l’entreprise moderne 100
• 3.2.1. L’innovation au service de la compétitivité 101
• 3.2.2. La compétitivité : compétences de base et compétences distinctives 105
• 3.2.3. La compétitivité : de la mission aux opérations 107
• 3.2.3.1. La mission de l’entreprise 107
• 3.2.3.2. Les objectifs de l’entreprise 109
• 3.2.3.3. Les stratégies de l’entreprise (organisationnelle, fonctionnelle et opérationnelle) 111
• 3.2.3.4. Les tactiques 112
• 3.2.3.5. Les activités opérationnelles 113
• 3.2.3.6. Les objectifs opérationnels : une perspective multidimensionnelle 114
• 3.3. La productivité dans l’entreprise moderne 117
• 3.3.1. La productivité et la performance : quelques définitions 119
• 3.3.2. La mesure des différents ratios de productivité 121
• 3.3.2.1. Exemple pratique du calcul de la productivité 122
• 3.3.3. La productivité et les objectifs 126
• 3.3.4. Les éléments qui influencent la productivité 127
• 3.3.4.1. Les pratiques de gestion 128
• 3.3.4.2. La gestion de la qualité 128
• 3.3.4.3. Les technologies et l’innovation 129
• 3.3.4.4. Les méthodes de travail 130
• 3.3.4.5. Le capital et les investissements dans l’entreprise 131
• 3.3.4.6. Le milieu de travail 132
• 3.3.5. L’amélioration de la productivité 132
• Conclusion 133
• Exercices 133
• Bibliographie 137
• Section 2 - Mieux se comprendre, mieux se démarquer 139
• Plan de la section 139
• Chapitre 4 - Une cartographie de la réalité 140
• Plan de chapitre 140
• Liste des figures 141
• Liste des tableaux 141
• Liste des capsules médias 141
• 4.1. La cartographie de la réalité 142
• 4.2. La distinction des différents types de processus 144
• 4.2.1. La terminologie 144
• 4.2.2. Les niveaux d’analyse 145
• 4.3. La transposition d’un processus 147
• 4.3.1. Les consignes générales pour décrire les processus 148
• 4.3.2. La collecte de données 149
• 4.3.3. Les différentes représentations graphiques 151
• 4.3.3.1. Le formalisme ANSI 152
• 4.3.3.2. La cartographie simple 155
• 4.3.3.3. La cartographie à flux fonctionnel croisé 156
• 4.3.3.4. La cartographie de cheminement 158
• 4.3.3.5. La construction d’une cartographie à l’aide de Visio 161
• 4.3.4. L’identification des principaux indicateurs de performance d’un processus 161
• Conclusion 163
• Exercices 163
• Bibliographie 171
• Chapitre 5 - La qualité : le pilier de l’excellence opérationnelle 172
• Plan du chapitre 172
• Liste des figures 173
• Liste des tableaux 173
• Liste des capsules médias 173
• 5.1. La mise en contexte 174
• 5.2. L’importance et l’émergence de la qualité dans les organisations 176
• 5.3. Les différents mouvements contribuant à l’atteinte de l’excellence opérationnelle 182
• 5.3.1. L’Antiquité 182
• 5.3.2. Le Moyen Âge 184
• 5.3.3. L’époque des révolutions industrielle et technologique 185
• 5.3.3.1. L’organisation scientifique du travail 185
• 5.3.3.2. La production de masse flexible 186
• 5.3.3.3. Le contrôle de qualité 187
• 5.3.3.4. Le contrôle statistique des processus 189
• 5.3.4. L’après-Seconde Guerre mondiale 192
• 5.3.4.1. L’amorce de la gestion de la qualité totale 193
• 5.3.4.2. L’approche unifiée de la qualité 195
• 5.3.4.3. Le contrôle total de la qualité 200
• 5.3.4.4. Le développement des concepts de qualité à la japonaise 201
• 5.3.4.5. La révolution de l’organisation industrielle : le système de production Toyota 203
• 5.3.5. Les pays occidentaux s’en mêlent 205
• 5.3.5.1. La qualité est gratuite 205
• 5.3.5.2. Le mouvement de la gestion de la qualité totale (TQM) 206
• 5.3.5.3. L’assurance qualité 207
• 5.3.5.4. La gestion des processus d’affaires 212
• 5.3.5.5. La réingénierie des processus 213
• 5.3.6. Les approches contemporaines 214
• 5.3.6.1. L’approche Six Sigma 214
• 5.3.6.2. L’approche Lean 216
• 5.3.6.3. On vise maintenant l’excellence opérationnelle 220
• 5.4. La reconnaissance 223
• Conclusion 226
• Exercices 226
• Bibliographie 233
• Chapitre 6 - L’organisation des ressources 236
• Plan du chapitre 236
• Liste des figures 237
• Liste des tableaux 238
• 6.1. La mise en contexte 239
• 6.2. La capacité 243
• 6.2.1. La définition de la capacité 243
• 6.2.1.1. La capacité de conception, la capacité réelle, la production réelle, l’utilisation réelle et la capacité tampon 244
• 6.2.1.2. Les indicateurs de performance : efficience et taux d’utilisation 245
• 6.2.2. La capacité : une décision stratégique 247
• 6.2.2.1. Les facteurs qui influencent les décisions reliées à la capacité 248
• 6.2.2.2. Les sources de variations des besoins en capacité 249
• 6.2.2.3. Les options de capacité 251
• 6.2.2.4. Le taux optimal d’exploitation 254
• 6.2.3. La capacité : une décision opérationnelle 256
• 6.2.3.1. Les facteurs qui influencent les besoins en capacité 256
• 6.2.3.2. L’organisation scientifique du travail 257
• 6.2.3.3. Calculer le nombre de ressources requises 263
• 6.2.3.4. La courbe d’apprentissage et la courbe expérientielle 264
• 6.2.4. Comment évaluer les options de capacité 266
• 6.2.4.1. L’analyse coût volume – seuil de rentabilité 266
• 6.2.4.2. La marge de profit par rapport aux frais d’exploitation 270
• 6.2.4.3. L’analyse coût volume – seuil d’indifférence 271
• 6.3. L’aménagement 276
• 6.3.1. Les bases de l’aménagement 276
• 6.3.2. Les objectifs de l’aménagement 277
• 6.3.2.1. Améliorer les conditions de travail 278
• 6.3.2.2. Améliorer et simplifier les processus 278
• 6.3.2.3. Améliorer l’utilisation des ressources 280
• 6.3.2.4. Mieux servir les clients 281
• 6.3.2.5. Mieux gérer la qualité 281
• 6.3.3. Pourquoi aménager/réaménager ? 282
• 6.3.4. Le déplacement et la manutention 283
• 6.3.5. Les logiciels de présentation et de simulation 287
• 6.3.6. Les types d’aménagement 287
• 6.3.6.1. L’aménagement fixe ou stationnaire 288
• 6.3.6.2. L’aménagement fonctionnel 289
• 6.3.6.3. L’aménagement centré sur le produit 293
• 6.3.6.4. L’aménagement cellulaire : un entre-deux 297
• 6.3.6.5. L’organisation de l’espace dans une entreprise de service 299
• 6.4. Les caractéristiques des types de production 300
• 6.4.1. Les types de production 301
• 6.4.2. Les caractéristiques des types de production 303
• 6.5. Les indicateurs de performance : la base et quelques termes y étant associés 304
• 6.5.1. La capacité de production 304
• 6.5.2. Le taux et la cadence de production 305
• 6.5.3. Le temps de passage et le temps de réglage 305
• 6.6. L’équilibrage de chaîne de montage 307
• 6.6.1. Quelques concepts d’équilibrage 308
• 6.6.2. La notion de temps de cycle maximum et temps de cycle minimum 311
• 6.6.3. Une heuristique d’équilibrage de chaîne 315
• 6.6.4. Des exemples d’application du calcul de l’efficience de la chaîne 316
• Conclusion 322
• Exercices 322
• Bibliographie 335
• Section 3 - Tout passe par la planification et la mise en oeuvre des stratégies 337
• Plan de la section 337
• Chapitre 7 - La gestion des stocks : un atout stratégique 338
• Plan de chapitre 338
• Liste des figures 339
• Liste des tableaux 339
• 7.1. La mise en contexte 340
• 7.2. La gestion des stocks 342
• 7.2.1. Les types de demande 342
• 7.2.2. Les types de stock 343
• 7.2.3. Les flux de matières et la valeur ajoutée 345
• 7.2.4. Les indicateurs de performance : coûts reliés à la gestion des stocks 345
• 7.2.5. Les indicateurs de performance 349
• 7.3. La gestion efficace des stocks 350
• 7.3.1. Le système de prise d’inventaire 351
• 7.3.2. Le système de classification des stocks 352
• 7.3.2.1. Le système de classification des stocks : méthode ABC 353
• 7.4. Les méthodes de réapprovisionnement en contexte de demande indépendante 357
• 7.4.1. Le point de commande 357
• 7.4.2. L’intervalle fixe 358
• 7.4.3. La quantité économique à commander (QÉC) 358
• 7.4.3.1. Le coût total d’arbitrage 359
• 7.4.3.2. Le coût total d’entreposage 360
• 7.4.3.3. Le coût total de commande 362
• 7.4.4. Une quantité économique à lancer (QÉL) 369
• 7.4.5. La remise sur quantité avec QÉC et QÉL 373
• 7.4.5.1. La procédure à suivre 373
• 7.5. Les méthodes de réapprovisionnement en contexte de demande indépendante JAT 381
• 7.5.1. L’historique du juste-à-temps (JAT) et le lien avec l’approche Lean 382
• 7.5.2. La réduction de la QÉC et de la QÉL 382
• 7.5.3. La méthode des deux casiers 387
• 7.5.4. Le kanban 388
• 7.5.5. Les flux unitaires : réduire les stocks en réduisant les encours 391
• Conclusion 391
• Exercices 391
• Bibliographie 404
• Chapitre 8 - La gestion des opérations à l’ère de l’information 405
• Plan de chapitre 405
• Liste des figures 406
• 8.1. La mise en contexte 407
• 8.2. Les systèmes d’information au sein de la chaîne de valeur 409
• 8.2.1. Les SI multifonctionnels  : le cas des SIG 411
• 8.2.1.1. Pourquoi mettre en place un SIG ? 412
• 8.2.1.2. Les modules d’un SIG 417
• 8.2.1.3. Les fonctionnalités des modules d’un SIG 419
• 8.2.1.4. Quels modules choisir, tous ou quelques-uns ? 423
• 8.2.2. Les systèmes d’aide à la décision (SAD) 426
• 8.2.3. L’échange de données informatisé (EDI) 428
• 8.3. L’intégration des nouvelles technologies RFID 430
• 8.3.1. Le niveau 1 : tags RFID 433
• 8.3.2. Le niveau 2  : lecteurs RFID 434
• 8.3.3. Les niveaux 3 et 4  : intergiciel RFID et intégration au SIG 434
• 8.3.4. Un exemple d’amélioration de la performance et de la qualité de soins  : le e-kanban 435
• 8.3.4.1. Les technologies RFID comme un des éléments de réponse 436
• 8.3.4.2. Les domaines d’application des RFID dans le secteur de la santé 436
• 8.3.4.3. Le cas e-kanban supporté par les technologies RFID dans le secteur de la santé 438
• 8.3.4.4. Les domaines d’application des RFID dans d’autres secteurs 441
• Conclusion 442
• Exercices 442
• Bibliographie 445
• Chapitre 9 - La planification globale dans l’entreprise 447
• Plan de chapitre 447
• Liste des figures 448
• Liste des tableaux 448
• Liste des capsules médias 448
• 9.1. La mise en contexte 449
• 9.1.1. La planification globale à la rescousse 451
• 9.1.2. Les nouvelles politiques de l’entreprise 452
• 9.1.3. Le plan global de production (PGP) 452
• 9.1.4. Le plan directeur de service (PDP) 453
• 9.2. La vue d’ensemble : introduction au processus de planification et de contrôle de la production et des stocks 454
• 9.2.1. La PCPS dans le secteur manufacturier 456
• 9.2.2. La PCPS dans le secteur des services 458
• 9.3. Le plan global de production 459
• 9.3.1. Les parties prenantes concernées par le PGP 461
• 9.4. Les stratégies d’élaboration du PGP 462
• 9.4.1. La stratégie de nivellement 463
• 9.4.2. La stratégie synchrone 464
• 9.4.3. Les stratégies mixtes et l’arbitrage des coûts 465
• 9.5. L’élaboration du PGP 467
• 9.5.1. L’approche de modélisation mathématique 467
• 9.5.2. L’approche heuristique 473
• Conclusion 480
• Exercices 480
• Bibliographie 486
• Chapitre 10 - L’ordonnancement des opérations : la gestion des priorités 487
• 10.1. La mise en contexte 490
• 10.2. L’ordonnancement des opérations 491
• 10.3. L’ordonnancement dans le secteur manufacturier 493
• 10.3.1. Les caractéristiques et les contraintes 493
• 10.3.1.1. Les flux physiques 493
• 10.3.1.2. L’environnement statique ou dynamique 494
• 10. 3.1.3. Les contraintes 495
• 10.3.1.4. Les objectifs et les indicateurs de performance 496
• 10.3.2. Les procédures de détermination des séquences 497
• 10.3.2.1. Les règles de priorité 497
• 10.3.2.2. Les règles heuristiques 498
• 10.3.3. La représentation du calendrier de production et des charges de travail 500
• 10.3.3.1. Le diagramme de Gantt 500
• 10.3.3.2. L’algorithme de Roy 501
• 10.3.4. Des exemples d’application 501
• 10.3.4.1. L’utilisation de l’algorithme de Johnson 501
• 10.3.4.2. Les règles de priorité DP et TOC 504
• 10.3.4.3. L’application de l’algorithme de Johnson 509
• 10.3.4.4. L’utilisation du logiciel LEKIN 511
• 10.3.4.5. Un exemple d’ordonnancement à trois étapes 513
• 10.4. L’ordonnancement dans les services 516
• 10.5. L’ordonnancement et les SIG 519
• 10.6. L’ordonnancement en gestion de projet 528
• Conclusion 532
• Exercices 532
• Bibliographie 539
• Chapitre 11 - La gestion de la chaîne d’approvisionnement : une activité complexe 541
• Plan de chapitre 541
• Liste des figures 542
• Liste des tableaux 543
• Liste des capsules médias 543
• 11.1. La mise en contexte 544
• 11.2. La gestion des chaînes d’approvisionnement 549
• 11.2.1. La notion de gestion de la chaîne de valeur étendue 549
• 11.2.2. La notion de valeur étendue autour des activités et du produit 550
• 11.2.3. La notion d’intégration de l’ensemble des processus intra- et interorganisationnels 552
• 11.2.4. La notion de relations entre différents acteurs d’affaires 556
• 11.2.5. La gestion des flux de biens, services et informations 557
• 11.2.6. La satisfaction des clients 561
• 11.2.7. Les coûts du système 561
• 11.3. L’effet coup de fouet 564
• 11.3.1. La distorsion du signal de la demande 566
• 11.3.2. Les règles de réapprovisionnement des stocks 570
• 11.3.3. Les fluctuations de prix 572
• 11.3.4. Les règles de gestion des clients et le jeu de l’offre et de la demande 573
• 11.4. La gestion des flux logistiques : du flux poussé au flux tiré 576
• 11.4.1. Les flux logistiques poussés 577
• 11.4.2. Les flux logistiques tirés 579
• 11.4.3. Les flux logistiques poussés-tirés 580
• 11.4.4. Les flux logistiques synchrones 582
• 11.4.5. Les combinaisons des flux logistiques 582
• 11.5. Les modèles de performance des chaînes d’approvisionnement 583
• 11.5.1. Le modèle général : le tableau de bord prospectif équilibré 584
• 11.5.1.1. Les quatre axes stratégiques 585
• 11.5.1.2. L’élaboration du tableau de bord 586
• 11.5.2. Le modèle spécifique SCOR 587
• 11.5.2.1. Les principaux processus du modèle SCOR 587
• 11.5.2.2. Les indicateurs de performance du modèle SCOR 591
• 11.5.2.3. L’intégration des notions du modèle SCOR 593
• 11.5.2.4. La maturité d’une chaîne d’approvisionnement 594
• 11.6. Un exemple de gestion de la chaîne d’approvisionnement 595
• Conclusion 597
• Exercices 598
• Bibliographie 602
• Conclusion 605
• Plan de chapitre 605
• Liste des figures 606
• C.1. L’intégration des concepts en gestion des opérations 607
• C.2. L’intégration des concepts avancés dans les nouvelles tendances en gestion des opérations 608
• C.2.1. La distribution inverse à la logistique durable 608
• C.2.2. La logistique humanitaire 611
• C.2.3. Les centres de services partagés 613
• C.2.4. Le commerce ubiquitaire 615
• C.3. Vers demain 618
• Bibliographie 619
• Quatrième de couverture 621